战略价值

信息化对培育企业核心竞争力产生着举足轻重的影响，并以此推动企业管理与决策的科学性、准确性和及时性。通过项目管理信息化手段，是建筑企业精细化管理的必由之路，可有力协助建筑企业的项目管理全面、及时、动态展开，确保精细化管理不流于形式。因此，信息化已经上升到企业应对市场竞争的战略性问题。

建筑企业的核心竞争力主要集中在所需的竞争要素和企业的价值链组合上，而信息化对建筑企业价值链中的每一项活动、企业价值链的整体协调、企业与建筑业价值体系中上下游之间的合作关系以及企业的竞争范围都可能产生影响，企业不仅可运用信息技术来管理价值链中每一个单项活动，还可以运用信息技术来管理和协调整个价值链系统，这必然会对建筑企业的竞争产生积极影响，这种影响体现在以下三个方面：

♦降低成本，实现成本领先战略

信息技术运用于建筑企业的每一项活动都有可能降低该项活动的费用支出；工程企业运用信息技术来协调整个价值链中的各项活动以便降低各项活动的成本总和；运用价值链来协调价值体系中上下游之间的关系或者改造自己的采购和营销体系，减少投入品的采购成本，降低产品的销售成本，使企业在施工中的全部成本要素低于竞争对手的成本，甚至在全行业实现较低或最低的水平。

♦增加产品、服务的差异性

工程行业价值链中的每一项活动之中，都存在创造差异化的可能性，运用信息技术来改造建筑企业价值链中的各项活动并通过协调价值链中的各项活动来增加产品的差异性。

首先，如果建筑企业如果为客户提供的是一种成本比一般企业要低，质量比一般企业要好的建筑产品，那么我们的产品就有差异性。其次，差异化还包括运用新型的原材料、新的施工工艺和技术创新生产出来的工程产品。最后，从建筑企业目前的实际情况来看，为客户提供一种与其他企业不同的服务（如：提供BT、BOT、PPP）等更多融资方式的服务。信息化的建设可在很大程度上改造企业本身的产品与服务，通过将更多的信息内容结合到项目中，企业就能够更有效的在质量差异化、品牌差异化、服务差异化、产品差异化等方面与其他建筑企业相区别。

♦助力建筑企业走出“红海”

按目前国际建筑服务产业链条划分，建筑服务有5个环节：计划－组织－设计－施工－管理。发达国家按照建筑服务业附加值的高低和重要程度主要聚焦计划、组织、设计和管理环节，几乎不涉及施工环节；而我国的建筑企业则由于资金和技术实力较弱，主要侧重于设计、施工和管理，基本上没有能力涉及到计划和组织环节。

国内的建筑企业想在未来的世界市场中抢占一席之地，必须在扩大公司规模、承揽大型项目和提供更加广泛的服务等方面有所突破，需要实现纵向一体化模式，或是采用横向联合生产模式。采用前者会使大多数的建筑企业难以形成独特的核心竞争优势，在每一个领域都无法形成规模经济，所以实现横向联合生产才是明智之举。而只有使用了互联网作为商业活动的平台，并充分利用其提供的信息化管理手段，横向联合生产模式才有可能真正成为一种可行的生产组织模式和管理模式，才能够摆脱既有的市场竞争者，开创无人竞争的市场空间或领域，实现“不与竞争者竞争”战略，开创建筑企业的“蓝海”。

战术价值

♦实时获取决策所需的数据支持，快速分析哪类业务对公司利润贡献大

1)可以动态掌控项目成本情况；

2)可以动态掌控资金支付情况；

3)领导可以第一手了解合同执行过程及结果；

4)可以动态掌控各施工点施工状态；

5)实现对项目进度的有效控制及各项成本的实时预警；

6)满足高层领导对项目的宏观整体分析，提供多层次、多角度的信息，既有高层领导关心的宏观总体分析，也有操作层需要的详细情况，对人、财、物、时间等从计划、实施角度进行全方位、放大镜穿透式关联查询，全面掌握其使用情况。

♦打破部门间壁垒，为各层次的管理者提供了一种“标准的沟通语言”

1)可克服人事变动造成流程脱节、流程执行不力的问题；

2)数据信息共享，企业文化和知识可以很好的积累；

3)可以业务协同互动；

4)材料、资源等供应情况；

5)项目文档的归档；

6)消息传递、信息共享。

♦全生命周期的综合项目管理平台

1)规范项目的采购、合同、变更、结算、支付、资金等管理流程；

2)可以直观、动态了解项目形象进度，提高项目计划和进度的控制能力；

3)提升项目的成本管理水平；

4)随时了解项目资金流情况；

5)实现公司级的多工程项目管理；

6)实现对工程项目分包的管理；

7)实现对单项工程全面的分析、核算与管理；

8)真正实现动态控制，对工期/成本进行动态预测和快速调整；真正使复杂多变的项目投资过程变为可控制的过程；项目跟踪与控制能力因信息水平的改善而提高，数据更加直观化。