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案例分析

企业信息化到底谁说得算

2010年10月26日

---河南油田油建工程建设有限责任公司信息化案例

 企业简介  
    河南油田油建工程建设有限责任公司,是中国石化集团公司河南石油勘探局的子公司。油建公司现有员工1500多人,各类专业技术人员占31%,已取得的项目经理资质近百人。公司注册资本7500万,拥有固定资产1.46亿。公司获得多项石油化工、管道安装、公路建设、市政、建筑、防腐保温、送变电等一级资质,并通过ISO9002和HSE体系认证年施工能力10亿元以上。主要工程项目有河南油田250万吨产能建设、河南油田石蜡精细化工建设、茂名30万吨乙烯、鸭河热电厂、西南成品油管道建设等重点工程。
 
 信息化的起因  
    由于所处的行业地位、自身特点以及发展趋势所决定了河南油建具有分散的性质,点多面广,流动性强的特点,其信息化管理往往处于一种松散状态,不成体系,各种硬软件资源浪费严重,信息资源利用效率低下。随着公司业务的拓展,企业对信息化建设的需求会越来越多,并且随着加入到国际竞争的行列,从事国际工程承包,更加充分地体出现“分散”的特点,需要横跨多个市场,在短时间内切换于不同的工程领域;往往是在远离总部的异地进行生产活动;而且具有复杂的物流,这些特点决定了油建公司更加需要实现信息化的系统管理。
    河南油建信息化建设早已于2000年启动,建立起了公司局域网、初步实现了公司文件的网上查询、预算软件与财务软件等专业软件也已在使用,特别是在西南成品油管道物资配送项目中,自行开发并应用了网络化的物资信息管理系统。但是,目前河南油建信息化应用还处于中下游水平,仍存在网络管理不正规、信息交流不畅、信息应用效率较低等问题。如何加强网络基础建设、加强信息资源的开发利用,开发并应用系统“油建公司综合信息管理系统”已是摆在河南油建面前的一个迫切的任务了。 
 
 规划立项----公司发展的必然需要,领导班子主导 
     《2003—2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》对信息化发展规划提出了总体目标:要求运用信息技术全面提升企业管理水平和核心竞争能力,围绕核心业务,重点建设“一个平台(网络平台)、二大系统(项目管理系统和经营管理信息系统)”,提高企业管理、决策和服务水平。为河南油建一直以来曲折前进的信息化之路指明了方向,领导班子根据《纲要》的精神结合公司信息化的需求,提出了建设“油建公司综合信息管理系统”,并提出了“总体规划,分布实施,有序推进”的发展策略,为项目的正式启动打下基础。 
 前期准备----委任项目负责人,确定项目内容的主体 
     只有充分调研,充分掌握公司所能够承受的信息化冲击,才能够保证信息化项目的顺利实施。公司领导首先委派项目负责人,由项目负责人展开了公司信息化的相关调研,明确公司目前所处的信息化阶段,结合认识公司的发展轨迹,与领导班子共同商议,明确了项目的实施范围和实施计划。
    河南油建的信息化实施范围及计划:
    建立施工承包的全过程以及相关各部门往来数据实施动态管理,以完成企业的计划管理、采购管理、库存管理、生产管理、成本管理等功能,并有效平衡企业各种资源,控制库存资金占用,缩短生产周期,降低工程成本的管理过程,提高建筑企业经营管理水平和核心竞争能力,提高建筑业主管部门的管理、决策和服务水平。
    依据“总体规划,分布实施,有序推进”的发展策略,河南油建结合项目实施目标计划采用先稳固核心业务,建设公司办公自动化、物资管理系统、项目管理系统,再向周边扩展完善关联业务系统,逐步完善网络和沟通环境的信息化实施规划。 
 项目组织----信息化的主要推动力,领导班子带头,核心人员参与 
    范围明确了,任务要落实,要落实任务、要保证任务的顺利完成,一个有执行力的组织是必不可少的。公司领导班子带头组织起了信息化领导小组,公司核心人员全都是组织的成员,信息化小组的组成为项目的顺利执行打下了坚实的基础。 
 项目选型----多方考察,信息化小组拍板 
    在明确的项目实施范围和实施规划前提下,信息化小组展开了对信息化实施合作单位的考察,信息化建设项目是一个系统性的项目对企业的影响长远而且重大,一个有实力的合作单位是信息化建设的首选。在这个阶段,项目负责人与多家信息化实施单位进行了联络、选型,大浪淘沙逐步缩小信息化合作单位的范围,召开公司高层会议对几家意向单位进行严格的评估。最终,建文软件凭借多年的施工企业信息化实施经验,企业实力和高素质的服务团队获得了河南油建的认可,成为了河南油建的信息化合作单位。 
 系统实施----共建河南油建信息化之路 
    确定了双方的合作关系,建文软件河南油建项目小组进驻河南油建双方共同建设河南油建信息系统。根据建文软件以往信息化项目的实施经验,建文软件首先根据河南邮件的系统实施范围和实施计划,对具体的工作做了细分和优化,更加得明晰了项目任务,使双方的权利义务更加的明确,为项目的实施奠定了基础。
    在项目实施中建文软件认识到河南油建信息化小组对公司信息化范围、实施计划都有着深刻地认识,制定了河南油建系统需求为中心,以建文软件项目小组提供技术手段支持的项目实施策略。
    建文软件项目组和河南油建信息化小组保持着紧密沟通,很多信息化项目之所以失败很大程度上取决于沟通,对于用户企业来说希望所获得成果尽可能的完美、完善,尽可能达到公司每一个员工的需要;对于最终用户来说希望系统用起来尽可能的简单,尽可能减少自己的工作量;对于系统提供方来说希望系统的实施工作尽可能简单,问题尽可能的少,工作量尽可能的小。这个过程其实是一个相互博弈的过程,很多项目的失败更大的原因就是各方在系统实施过程中最终因为过分注重细节导向而不是成果导向的原因。在河南油建信息化项目中难免也会存在这种博弈,在项目实施过程中,建文软件与油建信息化小组在以项目实施前制定项目计划和项目范围的基础上,提高沟通频率,争取在最短时间内让对方了解到自己的情况和变动,每一个需求确定和变更都需要双方共同商讨确定,在保证项目实施进度的同时保证了项目目标的完成。
    河南油建项目实施其重点在于双方首先把注意力放在每一个需求的预期效果上,建立以需求目标为导向的工作环境,将相关联的细节调整作为次要条件,在保证整体目标的前提下对细节展开逐步调整。 
 河南油建信息化成果 
     系统的使用,河南油建公司已经对项目上发生的状况有了足够的了解,即提高了公司对项目的管理和服务能力,也加深了公司和项目之间的关系,提高了大家的工作积极性,提升了项目的盈利能力。
系统的使用,提高了河南油建公司对工程合同的风险抵御能力,及时的合同风险警报时公司可以时刻保持警惕,应对合同风险。
    系统的使用,提高了公司的材料管理水平,实现了对采购过程进行全过程的跟踪管理,包括询价比价管理、采购招标管理、订单管理等,保证采购过程的合理性、准确性与完整性,并对采购过程所发生的费用进行分析及汇总管理。
    系统的使用,加快信息传递速度,降低办公成本,提高工作效率。同时还实现了数据加密和压缩,提高了传输信息的安全性和可靠性。

    在这个案例中我们不难发现,企业信息化工程即不是企业一把手说得算,也不是企业CIO说得算,更不是系统服务方说的算得。对于企业信息化工程的决策人我们应该对企业信息化进行阶段分解,每一个阶段都有其核心发起人和管理者,只有每一个环节的项目主体都成为项目的积极推动者的时候才能保证项目真正意义上的成功。